Автор: 1CBitrixChannel
Длительность: 01:03:54
0

Поддержка и дополнительные услуги

Дата: 12.05.2013 Категории: Битрикс24

«Опыт группы компаний TRINET. От разработки интернет-проектов до комплексного интернет-маркетинга и собственных интернет-проектов» + Дискуссия «Эксперты на диване» (Блок-конференция «Поддержка и дополнительные услуги») Алексей Довжиков, генеральный директор «TRINET» Антон Черноталов, генеральный директор Моризо Алексей Самойлов, генеральный директор KINETICA Виталий Быков, генеральный директор «Red Keds» Ольга Куликова, управляющий директор «Articul Media»   Автор: 1CBitrixChannel Длительность: 01:03:54 Сейчас слышно, да? Добрый день! Ага, у нас не хватает ещё, по-моему, двух участников. Бегут? Круглого стола… Так, сейчас разберёмся с аппаратурой. Всем добрый день! Меня зовут Алексей Довжиков. Я являюсь директором по развитию группы компаний «Trinet». Сегодняшний наш круглый стол будет посвящен вопросам дополнительных услуг, дополнительных направлений сопровождения внутри веб-студии. Есть у нас экран? Наверно, в начале, пока как раз есть ещё немного времени ещё двум участникам присоединиться к нашему круглому столу. Буквально небольшая вводная от меня. Я хотел бы поделиться практикой, опытом нашей компании. Как развивались мы, как у нас обстоят дела с дополнительными услугами. Можно в самое начало презентации. Так, да. И надеюсь, что коллеги потом меня дополнят, и, соответственно, мы сможем вместе пообсуждать, поделиться опытом, найти полезные и практичные советы, которые пригодятся, надеюсь, всем. Собственно, я представился, на это время больше тратить не будем. Немного о том, как развивалась наша компания, как мы шли от разработки к остальным направлениям. Действительно, начинали точно также только-только с разработки, занимались только разработкой. В настоящий момент направления прекрасно все существуют. Называется «Trinet Development». Как по рейтингу Tagline, мы, по-моему, там порядка тридцатые в России. И по веб-разработке занимались сопровождением, и в какой-то момент стало понятно, что все клиенты говорят об одном и том же, что хотелось бы оказаться ещё и внутри поисковых систем. Пришлось разобраться с этой темой, и в настоящий момент это уже отдельное направление «Trinet Marketing», который сейчас, ну вот по последним релизам SEOnews мы, вроде как, восьмые в России по продвижению в поисковых системах. При этом, соответственно, необходимо было откуда-то брать клиентов. Вообще собственно, компания существует с 2000 года. Тогда в 2000 год вообще не очень было даже клиентам, что такое сайт, что такое админка - как со всем этим работать. В результате у нас образовалось отдельное направление, которое сейчас развилось вообще в отдельную компанию, специализирующуюся непосредственно на мероприятиях. Причём, на мероприятиях, как для отрасли, так и для образования и развития своих сотрудников, так и, соответственно, для клиентов. На этом ещё не всё. И в какой-то момент стало понятно, что те наработки, которые мы использовали для автоматизации маркетинга для своих клиентов, в общем-то, достойны существовать на рынке в виде независимого продукта, собственно, полезного для всех участников рынка. И мы выделили в отдельную компанию сервис «eLama», который занимается автоматизацией контекстной рекламы, позволяет конечным рекламодателям получать больше результата за меньшие деньги и время. И вообще, в принципе, никак не связан с агентством. Я бы даже сказал больше: наоборот, есть агентства, которые используют этот сервис. По факту, соответственно, в настоящий момент «Trinet» – это группа компаний, специализирующихся на интернет-маркетинге. Но по результатам прошлого года мы поняли, что текущей динамики роста нам тоже недостаточно, мы хотим развиваться ещё экстенсивней. И пришли к пониманию того, что мы готовы покупать компании. И в настоящий момент ведём переговоры, возможно, кстати, кого-то из зала заинтересует, если интересно стать частью нечто большего, там или, может, наоборот, выйти из бизнеса. Мы покупаем компании, и, соответственно, тем самым дополняем их услуги нашими. И, наоборот, дополнительные услуги, которых нет у нас в портфеле, упаковываем в услуги групп компаний «Trinet». Сейчас вот кроме сделки с ad2go.ru у нас проходит ещё одна сделка. И в «Trinet» появится «Trinet Mobile». Мы будем заниматься, в том числе разработкой мобильных приложений, и ещё направлением по разработке в социальных сетях. Соответственно, с точки зрения вопроса основного круглого стола про дополнительные услуги направлений: у нас в компании дополнительные услуги это вообще такой основной драйвер роста, это основной генератор развития нашей компании. Я буквально ещё, может, пару минут хотел бы поделиться практикой, как мы систематизируем эту работу, какими-то практиками, которые будут полезны Вам. И дальше, думаю, что уже перейдём к нормальному живому общению. Фактически, если посмотреть на услугу или на бизнес, есть такое классическое распределение, как происходит всё в реальности. Первая стадия: это формирование и вообще понимание того, чем вы хотите заниматься, что у вас получается лучше всего, то, что нужно рынку. В какой-то момент вы попадаете в точку и начинается интенсивный рост: глаза горят, клиенты рады, все обращаются в вашу компанию, всё взлетает, как ракета. Но в какой-то момент, на самом деле, происходит насыщение, такой небольшой «расслабон», всё уже идёт своим ходом, деньги текут, всё здорово, компания работает. Вот, на самом деле, если кто-то сейчас находится на этой стадии, знайте, что это продлевается, обычно не очень долго. В какой-то момент оказывается, что на самом деле то, что вы делали лучше всего, вы уже делаете не одни, и, возможно, уже даже не лучшие. И то, что вы делали раньше, возможно, уже не совсем то, что нужно клиентам, а нужно уже им нечто другое. В результате, соответственно, некоторые их бизнесов уже не выдерживают этой стадии, и в общем-то, загибаются. Вот с точки зрения того, что делать, чтобы не допустить, чтобы этого не происходило, мы для себя выбрали стратегию такую: постоянно следить за теми направлениями, которые, соответственно, сейчас есть в нашей компании, за тем, что происходит на рынке. И в тот момент, когда мы уже понимаем, что услуга стабильна, она работает, она полностью погружена в компанию, есть такой нормальный разумный рост этого направления – запускать следующее. Здесь я бы, наверно, хотел поделиться классификацией бостонской консалтинговой группы (БКГ). Она, конечно, чуть спроектирована не для этого, а для понимания и позиционирования продукта на рынке, но мы немного перевернём матрицу, поговорим следующим образом. Вот если взять услугу внутри компании, то условно можно разделить на такие четыре стадии. Есть дойные коровы, это те направления, которые, собственно, вам приносят один из основных объёмов дохода, соответственно, не требует ваших дополнительных усилий, но при этом темпы роста уже не очень большие. Предположим, для большинства в зале эта разработка является дойной коровой. Значит, есть собаки. Собаки – это те направления, которыми вы занимаетесь по инерции.  Они, возможно, давно и денег вам не приносят, объёмы их маленькие, но если там у вас спросят, например: «Можете ли вы логотип разработать?» А вы ответите: «А, можем». И, соответственно, занимаетесь какими-то ещё дополнительными направлениями. Есть тёмные лошадки. Это то, чем вы занимаетесь эпизодически, объёмы продаж небольшие, темпы роста зато потенциально могут быть интересными. Ну, предположим, вы можете заниматься разработкой тех же мобильных приложений. И есть звёзды (или торпеды). Это то, что выстреливает из тёмных лошадок. Это те направления, которые, действительно, в какой-то момент начинают переходить стадию интенсивного роста и начинают занимать один из больших объёмов продаж. Соответственно, начинают выводить вашу компанию на новый уровень. Так вот, один из фокусов, о котором стоит поговорить: важно понимать, что будущее – это не продолжение настоящего, а это нечто ортогональное, это нечто противоположное. Так было, есть и будет всегда. То, что вы делали, в какой-то момент становится никому не нужным. Не знаю, если кто-то начинал там веб-разработку в начале 2000-ых, то было время, когда если у тебя нет своей CMS, значит, тебя нет на рынке. Если у тебя есть CMS-ка, значит, ты король, к тебе все бегут, набираешь кучу оборотов. В какой-то момент оказывается, что нужны коробочные продукты, - уже на студийный CMS-ник никто не хочет. Вы переходите на коробочный CMS, становитесь королями, идёте дальше. Просто разработкой заниматься уже не достаточно: сайт ради сайта никому не нужен. Вам нужны, соответственно, сразу комплексный интернет-маркетинг, сопровождение, а ещё неплохо бы приводить клиентов, ну а ещё сразу с оплатой за результат и так далее. Соответственно, резюме одно: я настоятельно рекомендую постоянно следить за тем, чем вы занимаетесь, на что тратите время, что приносит вам деньги, понимать, что интересует ваших клиентов и инвестировать из ваших денег в тёмные лошадки и звёзды. Тогда вы всегда будете на волне. Единственную ремарку, которую я, наверно бы, проговорил, дабы не допустить ошибок: аккуратнее с собаками, потому что иногда те направления, которые действительно вот живут по инерции, не факт, что от них нужно избавляться, так как они держат на себе инфраструктуру. Просто исключение этого направления из компании может привести к тому, что вы не сэкономите, а потеряете. На этом, наверно, с точки зрения рекомендаций, всё. Времени у нас мало. Я думаю, что хотел бы перейти уже непосредственно к круглому столу. Спасибо. (Аплодисменты.) Прежде чем мы начнём обсуждать вопросы, я хотел бы представить моих коллег. Собственно, ещё раз представлюсь. Меня зовут Алексей Довжиков. Я являюсь директором по развитию группы компаний «Trinet». Антон Черноталов – генеральный директор компании «Маризо» и «E-PROMO». Думаю тоже будет очень интересно нам пообщаться, так как у Антона есть несколько компаний, в том числе, компания «Маризо», занимающаяся как разработкой и сопровождением. Верно? И «E-PROMO», которая занимается непосредственно интернет-маркетингом. Алексей Самойлов – генеральный директор компании «KINETICA». Ещё, наверно, думаю, наш круглый стол может быть интересен с точки зрения разносторонних взглядов. Мы собрали компании, работающие в разных нишах, в разных направлениях. И в том числе в разных городах, в частности, у Антона компания, работающая в Нижнем Новгороде и Москве, у Алексея – Барнаул, Новосибирск, Москва. Виталий Быков – «Red Keds», думаю, не требует дополнительных представлений. И Ольга Куликова, уже повторно сегодня участвующая, - «Articul Media». Спасибо большое! Давайте поприветствуем наших участников. (Аплодисменты.) Не вижу Дениса. Переключись, пожалуйста, обратно. Алексей Довжиков: Собственно, начать наше обсуждение я бы хотел вот с чего. Изначально у нас конференция просвещена разработке интернет-проектов. И круглый стол обозначен как дополнительные услуги. Но я бы хотел с коллегами пообщаться и понять, что является основным, а что является дополнительным. Потому что могу сказать про нашу компанию: да, действительно, изначально всё идёт от разработки с далёких 2000-ых времён. Но сейчас для нас разработка – это, наверно, ну 20 процентов от всех оборотов всей компании. Фактически является точкой входа клиентов, но направление совсем не основное. Хотел бы узнать у коллег, у кого как разработка сейчас структурирована в компании, и какая роль её отводится? Виталий Быков: Здравствуйте! Рад вас всех видеть. Наша компания немножко странная, она, наверно, выбивается из ряда компаний, которые представлены на этой конференции. Мы больше занимаемся рекламой и, конечно же, мы разрабатываем сайты. И, наверно, разработка, если мы говорим про разработку сайтов, разработка сайтов у нас занимает ну 20 процентов всех наших услуг. Мы попытались типизировать эти услуги: в районе десяти-пятнадцати разных услуг есть сейчас в компании. Ольга Куликова: Я уже говорила на предыдущем столе, что у нас всё начиналось с разработки. Сейчас у нас разработка занимает в наших оборотах, наверно, процентов 50. Ну и в принципе, у нас такое разделение устраивает на данный момент. На самом деле, у нас три компании. «Art Club Production» - это наша разработка. «Articul Media» - это рекламное digital-агентство. Ещё у нас есть «Conceptika!», которая занимается визуальными коммуникациями. Ещё у нас есть «JustApp» - наши мобильные разработки. То есть примерно такая же структура, как в «Trinet». Мы фактически прирастаем даже не новыми направлениями, а новыми компаниями. Периодически компании запускаются, потом они умирают, если не пошли, запускаются какие-то новые компании. На самом деле, по моему опыту, самое сложное в запуске новой компании или нового направления – это найти нового человека для этого направления. Если только этот человек находится, то, не знаю, 95 процентов, наверное, что эта компания будет успешна. Если правильный человек не встал во главе направления, то как бы тяжело в том же составе, в котором ты там развиваешь одно агентство, два, и ещё открывать эти новые направления и расти. Алексей Довжиков: Ну, мы ещё доберёмся, поговорим про запуск. А, кстати, вот у меня вопрос ещё из предыдущей части. Виталий ты обозначил как разработку 20 процентов. Сопровождение туда входит? Куда относится сопровождение: как разработке или выделяется в отдельное направление? Виталий Быков: Да, это у нас отдельный вид бизнеса. И, можно сказать, что внутри компании «Red Keds» сейчас три компании. Я не говорю сейчас о тех компаниях, которые входят в нашу группу. И имею ввиду саму компанию «Red Keds», в которой 70 человек работает, и есть три части: собственно «Red Keds» основной, social media и поддержка. Поддержка и забота о клиентах - вот это отдельно от разработки сайтов. Алексей Довжиков: Я извиняюсь, я несколько вопросов добавлю. А что раньше было яйцо или курица? Виталий Быков: Раньше, конечно, разработка, а потом поддержка. Алексей Довжиков: То есть… а вообще до разработки? Разработка – это было начало, становление компании? Виталий Быков: До разработки были принты и наружная реклама. И телевизионные ролики. Алексей Довжиков: То есть, наоборот, офлайн? Витайлий Быков: Да. Алексей Довжиков: Хорошо. Антон, можно узнать твой опыт? Антон Черноталов: Мы начинали тоже с разработки. Потом запустили контекст, медийку,seo. И так оказалось, что эти направления стали расти гораздо быстрей. И через  какое-то время их размер по сервисному обороту стал примерно равным: то есть 50 процентов – это разработка, и 50 процентов - это то, что остаётся в агентстве после выплат всем поставщикам (директу, гуглу и так далее). И после этого мы столкнулись с проблемой в том, что у нас немного разные клиенты стали вот в направлениях разработки и рекламы. И мы пришли к выводу, что нам лучше разделить это брендами. Разделение произошло покупкой компании «E-PROMO», в рамках которой у нас появилось ещё одно направление. Но сейчас 40-45 процентов вот по прошлому году – это оборот от продакшена, разработка сайтов, поддержка, ну и всё, что с этим связано. А реклама и маркетинг – это оставшиеся 55-60 процентов. Вот. Алексей Самойлов: «KINETIKA» тоже начиналась как разработчик. Причём, веб-разработчик: мы сразу были ориентированы на создание сайтов под ключ и на их продвижение. Такая стандартная веб-студия плюс seo. Вот, затем мы осознанно отказались от роли разработчика, и одними из первых в Сибири перешли на коробочное CMS (Битрикс и ещё одну). Сейчас по сути в компании у нас два мощных направления, которые делятся ещё на два: это веб-студия, в которой создаются сайты под ключ на коробке и в которой есть команда разработчиков, которые работают на Scrum’е на Фреймворке, и SEO-компания,  у которой есть контекст и, собственно, seo по трафику и позициям. И мы стараемся гармонично развиваться по этим направлениям, в компании оборот делится на две большие части, и внутри тоже где-то по две равных части. Вот сейчас так у нас получается. Алексей Довжиков: Я вот так понимаю, что у Антона и у тебя, у вас фактически разработки - это как одно из основных направлений, да? В отличии, например, как у нас и Виталия, где разработки – это процентов 20, правильно? Алексей Самойлов: Я думаю это такой не системный процесс, а результат эксперимента. Дело в том, что мы осознанно отказались в прошлом году от того, чтобы позиционировать себя как креативная какая-то компания, как компания, задающая дизайн, и сконцентрировались на Scrum’е, поэтому у нас появились сильные партнеры, например, Creative People, в области дизайна, и мы с ними берём тендеры на двоих. И получается, что мы скакнули в новую ценовую нишу, на порядок выше: от миллиона. И у нас рост разработки в прошлом году составил 70 процентов. Алексей Довжиков: Хорошая динамика, да. А вопрос к коллегам: есть у нас в зале компании, кто только на разработке специализируется? Единицы. Хорошо, тогда мы, наверное, не будем эту тему больше мусолить. Понятно, что вопрос дополнительных направлений, дополнительной доходности актуален. Я предлагаю поговорить вот про такую проблему. Соответственно, практически все обозначали, что есть несколько разных направлений: кто как оказывает услуги различным клиентам? Откуда вообще взять менеджеров, которые способны вести сразу несколько направлений? У нас, например, в компании есть такая проблема: когда приходит клиент и говорит «я хочу всё» - хочу разработку, хочу seo, хочу контекст там и так далее. Кто как решает эту задачу? Виталий Быков: Вообще, мне вот Сергей сказал, что надо расшевелить как-то аудиторию, а то все засиделись. Может, мы после твоего вопроса перейдём к вопросам аудитории? Алексей Довжиков: С удовольствием. Виталий Быков: У нас сделано так. У нас менеджеры ничего не понимают в разработке и, на самом деле, они вообще мало разбираются в том, что делает агентство. Но зато они разбираются в психологии людей, умеют дружить с клиентами, знают, как вовремя сделать бумаги и как своевременно отнять наши деньги, когда мы сделаем свою работу. То есть я намекаю на то, что у нас много постоплатных клиентов. И для нас это важно. Наши менеджеры должны влюблять клиентов в агентство, должны дружить с клиентами и вести весь процесс коммуникации клиента и агентства. И есть второй род людей, кто-то называет их руководители проектов. У нас они называются продюсеры. Это такие мультидисциплинарные специалисты, которые в прошлом обычно программисты, они могут что-то запрограммировать или они занимались производством видео, к примеру. То есть у них есть какая-то специализация, какая-то сильная сторона, и они ведут уже проекты внутри. Они реже встречаются с клиентами, но они могут посчитать себестоимость, они могут выбрать язык программирования, могут написать ТЗ и сопроводить это внутри компании. Таким образом, мы разделили две вот этих важных вещи: ведение клиентов и технических специалистов, которые ставят задачи разработчикам, дизайнерам, копирайтерам. Алексей Довжиков: То есть внутренние аккаунт менеджеры и внешние? Виталий Быков: Да-да. Мы разделили эту функцию. Раньше обычно было принято в веб-студиях, что менеджер он как бы и то, и другое делает. Мы вот разделили давно эти функции, и довольно успешно получилось. Мы счастливы. Вкратце, у нас сейчас восемь менеджеров и пять продюсеров. Чтобы вот круг наших проектов делать, этого хватает, не так, чтобы полностью закрыть, но… Мы скорее идём так, что у нас работы чуть больше, чем сотрудников. Алексей Довжиков: А на какой объём, если не секрет, клиентов получается постоянных? Виталий Быков: Ну, у нас есть такая характеристика, мы делаем 90 проектов в год. Вот за прошлый год мы сделали 90 проектов. За позапрошлый год мы сделали где-то 75-80. Чуть-чуть увеличился штаб – чуть-чуть увеличилось количество проектов. Что назвать проектом? Мне сложно. Это обычно такая комплексная вещь. Social-media приложение какое-нибудь, может быть, и сайт. Скорее, проект это такой заказ. Вот есть заказ, нам нужно решить такую-то проблему, сделать такую-то рекламную кампанию. Это у нас называется проектом. И в нём может быть где-то сайт, где-то ещё что-то. Алексей Довжиков: Коллеги, у кого-нибудь есть опыт поделиться параллельным ведением нескольких компаний? Оль, ты говорила, что у вас тоже как группа компаний. Что происходит, когда вам нужны комплексные услуги? Вы сами себя берёте на подряд, или Вы клиенту даёте общаться сразу с несколькими менеджерами? Ольга Куликова: Ну, у нас тоже разделено. У нас, правда, немножко другое распределение, у нас продакшена побольше. И наши аккаунты, так получилось, они все пришли из офлайнового рекламного бизнеса. И, как ни странно, они там очень хорошо научены очень быстро вникать в новую тему. Поэтому, когда комплексные клиенты, ему надо много всего, вот эти аккаунты умеют правильно в него вцепиться и практически всё сразу забрать, а дальше, внутри агентства, они работают там уже с продюсерами и PM’ами. При этом есть пару универсальных людей, которые умеют и деньги принести, и внутри всё сами сделать. Вот, но, обычно, такие, конечно, люди дороги, да. Но при этом у нас есть пару клиентов, которых вообще невозможно разделить к аккаунты или к PM’у. Поэтому там некий единый руководитель проекта, который может и как аккаунт работать, и как продюсер. Но у него внутри есть помощники, которые помогают работать как PM’ы с командой разработки. Алексей Довжиков: Коллеги, давайте, чтобы не повторяться, если какие-то другие схемы работы, которые будут полезны? Потому что вопросов много, мы перейдём ещё с залом на них, если успеем пообщаться. Антон Черноталов: Я тогда постараюсь как-то вкратце рассказать. У нас разный клиентский сервис в агентстве и в студии. В студии сделано не так, как у предыдущих коллег. Правда, мне хочется также это реализовать, чтобы был отдельно project-аккаунт. У нас есть пока 3 project-менеджера на 22 сотрудника, которые ведут всё общение с клиентами, но это больше вопрос разработки. Вопрос разработки у компании, у которой проектная модель работы. То есть проект начался, проект закончился. В агентстве с 99 процентами клиентов договоры долгосрочные, там больше такой процессной работы. И у нас есть 7аккаунтов, которые постоянно ведут этих клиентов по услугам: контекст, seo, медийка и ещё что-то. И иногда возникает коллизия: когда, к примерe, клиенту агентства нужна какая-то разработка, и мы его отправляем к другому менеджеру. То есть, нет такого принципа работы через одно окно, но оно пока невозможно в рамках тех бюджетов, в которых мы работаем. Мы просто не можем выделить эти деньги на ещё одного аккаунта. Алексей Довжиков: Тогда вопрос к предыдущим ораторам. Опыт, когда не было аккаунтов. С какого момента начинаются отдельные аккаунты? С точки зрения бюджетов, когда вы смогли себе это позволить? Потому что идёт большая разница между студиями с маленьким бюджетом, у них там один там по каждому направлению PM. А, соответственно, уже на больших бюджетах начинают появляться аккаунты. Ольга Куликова: Прям надо цифру назвать? Алексей Довжиков: Момент. Момент какой-то переломный произошёл? Или так всегда было? Ольга Куликова: Нет. Конечно, у нас очень долгое время были только PM’ы, которые выполняли двойную роль, как, наверно, во всех там агентствах и студиях, которые давно начали. И были клиенты ключевые, на которых фактически роль аккаунта выполняла я как директор. То есть я с ними дружила, общалась, допродавала. И фактически я была таким аккаунтом этих клиентов. В какой-то момент таких клиентов стало больше, меня одной стало не хватать. И там сначала появился один аккаунт, потом появился второй аккаунт. Ну, какая-то такая история. Алексей Довжиков: То есть это не связано с бюджетами? Ольга Куликова: Нет, это связано, несомненно, с бюджетами. В какой-то момент ты интуитивно чувствуешь, что клиенту одного менеджера становится мало, ему не хватает внимания, и ему надо не только делать проекты, а с ним надо ещё и общаться, к нему надо приезжать, с ним надо беседовать, не знаю, его надо обучать, да. Если PM начинает заниматься такой работой, то он перестаёт контролировать проекты внутри – в проектах провал. Если он внутри и не общается с клиентом, то есть же другие агентства, другие аккаунты начинают ездить чаще, и клиенты перестают тебя любить. Ну, вот это интуитивно. Я вот чувствую, когда на клиенте надо добавить второго человека. Ну и, конечно, это от бюджета зависит. Я не знаю, если там 5 миллионов клиент приносит – уже можно и второго менеджера. Алексей Довжиков: Я думаю, 90 процентов сидящих в зале может позавидовать этим суммам. Ольга Куликова: Ну, мы всё-таки в высоком ценовом сегменте работаем. У нас долгосрочные годовые контракты. У нас очень мало проектной работы. Антон Черноталов: У меня есть вопрос к Ольге. Правильно ли я понимаю, что аккаунт нужен, когда у тебя появляются контракты долгосрочные, годовые? То есть, когда есть, к примеру, проект на разработку сайта, как вот 50 процентов, которые делаем мы. Там аккаунт он немного избыточен. Если клиент точно потом хочет уйти и сам поддерживать сайт, там обратится к каким-то мелким сеошникам за услугой. Ольга Куликова: Ну вот, на мой взгляд, аккаунт нужен в двух случаях. Первый случай это когда у тебя годовой контракт и дополнительный менеджер это такая клиенториентированность и клиентский сервис. И второй случай, когда ты понимаешь, что у клиента кроме сайта есть ещё очень много дополнительных направлений, потребностей, которые ты можешь забрать. Ты понимаешь, что кроме сайта, у него есть контекст, медийка, ему надо интернет-маркетингом заниматься. И, в общем, у него такой хороший бюджет. И если ты будешь хорошо работать, то этот бюджет может оказаться весь твой. И вот в этом случае нужен отдельный аккаунт, который рассказывает нашему клиенту, не знаю, что лучше наше агентства никого не будет. Вот это, на мой взгляд, две ситуации, когда нужен аккаунт. Алексей Довжиков: Виталий, есть, что добавить? Виталий Быков: У нас вообще изначально появились менеджеры. И мы долгое время не хотели брать продюсеров, руководителей проектов, потому что мы к вебу относились как к некой игрушке, и это для нас до 2008 года было просто место самореализации. И мы делали там сайты такие, где, я не знаю, клубничка падает в йогурт, йогурт растекается, по всему сайту, что-то происходит безумное, какая-то музыка, машина вылетает по космической дороге – ну, в общем, это были сайты просто такие игрушки, весёлые промо-сайты, за которые мы любили получать конкурсные награды. Мы никогда не зарабатывали на этих сайтах, то есть у нас не было от них прибыли. В основном мы зарабатывали, как ни странно, на полиграфии и на вообще доставке этой полиграфии до, например, дилеров автомобильных производителей. Вот. И к нам даже однажды приезжал директор DHL, он хотел понять, почему мы одни из самых крупных клиентов и кто мы такие, почему мы так много у DHL заказываем логистики. Это было смешное время, вот. А потом, ну мы вообще всегда исходили из таланта: мы искали талантливых людей. Если человек такой творческий, талантливый и он жжёт, то можно на трёх человек меньше иметь в компании. Если у тебя крутой, талантливый специалист, то ты просто экономишь на штате. Но ты не экономишь на зарплате этого человека. Вот у нас немножко такой ненормальный подход к бизнесу был, и поэтому мы продюсеров взяли вот, наверно, в конце 2008 года, и у нас начали появляться люди, которые ведут проекты. К вопросу о том, есть ли у нас долгосрочные проекты: их очень мало, это в основном SMM, и вся работа у нас проектная. Вот Оля говорит, что у них в основном долгосрочные контракты, а у нас, наоборот, в основном короткие контракты какие-то. Ну, есть крупные компании, с которыми мы долгое время работаем, но они только заказывают проекты, проекты, проекты. И мы не знаем, сколько нам проектов в год закажут. Алексей Довжиков: А такая услуга как сопровождение, например? Виталий Быков: Это, на самом деле, от нашего бизнеса 20 процентов. Я сейчас про это не говорю, потому что это не основа нашего существования. Алексей Самойлов: По поводу project-менеджеров и аккаунтов, я думаю, это вопрос, связанный как раз с бизнес процессами. Мы все сказали, что у нас по две и больше компаний. И дело в том, что это две разные компании: проектная и процессная. Проектный бизнес – это разработка сайтов, дизайна, креатива, то, что имеет начало и конец, этапы и контрольные точки невозврата. А процессный бизнес – это seo, это, может, где-то поддержка, контекст и всё, что связано с рекламой. И если для проектного бизнеса нужен PM, то если компания имеет больше экспертиз в разработке дизайна или программного кода, то имеет больше PM’ов или продюсеров. Если компания имеет больше экспертиз в рекламе, seo и так далее, то у них больше аккаунтных менеджеров, нацеленных на выполнение однотипных, но обязательных по срокам, операций. Выставить счета, предоставить отчёты, дать разъяснение по поводу нового там алгоритма или нового ЭКБ. Алексей Довжиков: А у тебя в компании есть эти супер-аккаунты, которые могут провести и разработку, и сео, и контекст? Алексей Самойлов: Да. Это вот первая часть вопроса. Вторая часть вопроса она, может быть, будет интересна региональным компаниям, которые планируют экспансию, или уже начали, в Москву. Нас просто исторически географически заставила так жизнь перекроить работу. Когда два года назад я с ведущим менеджером по продажам я переехал в Москву, и мы здесь открыли офис продаж, потом офис управления и так далее. Так вот у нас все sales-менеджеры и аккаунты для самых крутых клиентов находятся в Москве. И все PM’ы находятся в Барнауле. И также в Барнауле находится один супер-аккаунт и PM, который может заниматься клиентами различного типа, но это региональные клиенты. То есть у нас такое позиционирование, оно немножко дискретное. И то, что мы из себя представляем в Москве, это не то, что мы из себя представляем в Сибири. Там мы работаем с высоким достаточно ценовым диапазоном. И вот там у нас в офисе есть такие универсалы. В Москве нам хватает только продажников в чистом виде, которые приводят клиентов, знакомятся с ним, а потом всё делают аккаунты там. Алексей Довжиков: Я бы, наверное, тогда всё-таки поделился ещё. У нас вот контрпротивоположный опыт, возможно, будет кому-то полезный. Мы в своё время от аккаунтов ушли. Я пока ещё, наверно, считаю, что это всё-таки хорошо, но время покажет, может быть, к этому вопросу вернёмся. Потому что в какой-то момент мы стали понимать, что если очень чётко подходить к этому вопросу, то аккаунт развивается, он становится отличным менеджером по девелопменту, разбирается в веб-аналитике, и в seo, и в контексте. Соответственно, project в какой-то момент заводит свой бизнес, и это нормально. У нас есть замечательные партнёрские отношения с ребятами, которые работали, но удержать их дальше в компании тяжело. И по факту, мы пришли к моменту, что когда клиент говорит «я хочу всё», то единственный момент мы обсуждаем заранее. У вас будет специалист по разработке, специалист по seo и project-менеджер. То же самое и по контексту. В общем, в настоящий момент мы довольно довольны. Потому что если это заранее объяснить заказчику на момент продажи, то в момент продажи заказчик соглашается: «Да, не вопрос, я буду общаться с тремя людьми». Это очень, конечно, как бы плохо отрабатывает, если потом ему сообщить о том, что теперь он будет работать с командой из трёх человек. Но вот по факту мы в настоящий момент работаем вот по такой схеме. Алексей Самойлов: А вот для клиента это часто проблемой и не бывает. Потому что он на этапе покупки говорит, что хочет всё и сразу. Но, а мы же не можем начинать продвижение сайта до того, как мы его разработали. Или мы не можем верстать и программировать до того, как мы сделали дизайн. Я говорю про те компании, где там продюсеры на дизайне отдельные, нежели PM. Поэтому, мне кажется, вот опять же по проектам могут быть PM’ы и они разные промежутки времени с клиентов общаются. А вот когда у тебя клиент заведён на постоянную поддержку и развитие, когда, допустим, для того, чтобы лучше сделать seo, ты должен постоянно улучшать сайт в области контент-статей или каких-то тестирований, то, мне кажется, здесь клиент сойдёт с ума, если у него будет PM и аккаунт. Мы вот всё-таки в одном лице сохраняем. Алексей Довжиков: Ну вот у нас такая практика успешна с тремя. Ольга Куликова: Мне кажется, это очень зависит от объёма бизнеса клиента, и сколько этого бизнеса клиента в твоём агентстве. Есть клиенты, у которых три менеджера PM и ещё аккаунт, да. И если бы там не было аккаунта, мы бы никогда бы не смогли бы этого клиента расширять по тем потребностям, которые у этого клиента существуют. Потому что иначе получается, что один менеджер знает потребности в разработке, один менеджер знает потребности в каком-нибудь интернет-маркетинге, а задача аккаунта как раз просто общаться и понимать потребности этого клиента. И фактически аккаунт – это человек, которые делает бизнес этого клиента в агентстве. Это не тот человек, который счета выставляет или акты подписывает. Ну вот у нас так. Аккаунт отвечает за бизнес того или иного клиента. Алексей Довжиков: А вот давайте попробуем такое мини-исследование сделать. У кого в компаниях есть вот отдельно аккаунт, и есть прожект менеджеры? Раз, два, три.… По-моему где-то процентов 10, да, если я не ошибаюсь. Понятно, хорошо. Я бы тогда подрезюмировал с точки зрения этой части. Не готов настаивать на том, что наш опыт правильный, отказа от аккаунтов. Всё-таки, наверно, соглашусь с темой, что это вопрос бюджетов. И рано или поздно это модель, к которой приходят все, с точки зрения роста. Я бы хотел поднять вопрос, связанный с дополнительными услугами, с точки зрения аутсорсинга, кто как работает. Но, наверное, давайте воспользуюсь советом, с точки зрения оживить. Если у кого-то сейчас появились вопросы, которые стоит обсудить, не по моему плану, давайте пообщаемся. Александр, компания Selltop: Виталий, можно к Вам вопрос. Если не ослышался, Вы сказали, что у вас много постоплатных клиентов. Если я не ошибаюсь, то смысл этого слова заключается в том, что вы делаете, а они потом платят, да? Вот. Как вы берёте этих клиентов? Всегда ли они платят? Зачем? Или это муниципалы? Кто это? Ну и расскажите здесь подробней. Виталий Быков: А можно уточнить вопрос: что надо рассказать? Ладно, я просто расскажу. Вот у 6нас за прошлый год было 35 клиентов, это всё транснациональные крупные марки, брэнды. Где-то 10 из этих клиентов делают 80 процентов нашего оборота. Эти клиенты не работают по предоплате, ну, может, 1-2. Все остальные работают по постоплате. Я думаю, Оля со мной согласиться. У неё, наверное, в части клиентов такая же ситуация. Просто она ещё с финансовыми банками работает, может, они, по-другому как-то, я  просто с банками не умею работать, поэтому в этом как-то слаб. А муниципалы это означает госкомпании? Нет, у нас нету вообще. Алексей Довжиков: А были случаи, когда не оплачивали? Виталий Быков: Не оплачивали? Были случаи, когда мы делали работу плохо, и нам приходилось вернуть деньги. Но это были всегда какие-то средние бизнесы, то есть какие-то там интернет-магазины, такие мозговые слизни, которым 9 месяцев делаешь работу, они не принимают её долго, и ты вот как-то неправильно построил с ними общение, и в итоге тебе проще вернуть деньги, чем дальше продолжать работу. Вот, но это было года 3 назад. Так чтобы за последние три года кто-то не платил – такого нет. Есть очень долгие оплаты, есть клиенты, которые прям плохо платят, и их нужно мотивировать на оплату. Я имею ввиду, не откатами, а пинками. То есть нужно им напоминать всё время о себе, всё делать для того, чтобы они подписали документы и свои соблюли договорённости. В основном это происходит, когда у клиента плохая организация внутри. Я даже встречал компании, у которых есть SAB - это система механического бухучёта. И один клиент платит хорошо, чётко, мы прям знаем какого он числа нам заплатит через полгода, и это происходит. А есть клиенты, у которых стоит SAB, но никакого прогноза по оплате. Алексей Довжиков: Ну, хорошо. Потому что статистика внедрения ERP говорит о том, что только порядка 5 процентов доходят до успешной реализации. Василий Мануйлов, IT-судия, г. Вологда: У меня как у руководителя такой очень молодой студии основополагающий вопрос, какие должности, какие специалисты непременно должны быть в студии и, скажем, какие должны быть обязательно в штате организации, какие могут быть на аутсорсе? Вот такой вопрос. Алексей Самойлов: У меня ещё память свежа об этом. А Вы пришли в этот бизнес как менеджер, как дизайнер или как программист? Василий Мануйлов: Я пришёл как программист. Программист 1-С. Алексей Самойлов: Хорошо. Совет такой: у Вас в штате обязательно должен быть ещё один программист. (Хохот в зале и аплодисменты). Алексей Самойлов: Вот. Ну, а если говорить серьёзно, то очень важно как можно быстрее начать делегировать полномочия, которые ты умеешь делать. Я, например, пришёл из менеджмента и очень долго, да и до сих пор, у меня проблемы с масштабированием именно продаж и так далее. Мне всё кажется, что я лучше это могу сделать и очень с неохотой отдаю. При этом я, закрыв глаза, нанял команду программистов первых и дизайнеров. И все кругом мне говорили, что, может они не такие хорошие – мне это было не важно. Они выполняли задачи. И, как показала практика, это правильно было. Сейчас вот я стараюсь как можно меньше заниматься аккаунтом и продажами. Вот. Антон Черноталов: Там же ещё в вопросе была доля про аутсорс. Мы год назад думали: «А не выйти ли нам на рынок…?»  Мы не хотели выходить на рынок Москвы, а думали выйти на рынок Западной Европы и открыть офис в Лондоне. Съездили туда, пообщались с местными агентствами крупными. Вот все крупные агентства говорят одно: «У нас 100 процентов инхаус продакшн». Все крупные агентства большое внимание уделяют качеству, и практически никакого аутсорса у них нет. После этого мы тоже стали изменять подход к выбору поставщиков каких-то задач у нас и более глубоко подошли к позиционированию. Вот есть какой-то сегмент, в котором мы занимаемся, который мы покрываем полностью штатными специалистами, а если какой-то проект требует выполнения нестандартных задач, то мы 10 раз подумаем, прежде чем его брать. Но у многих других студий и агентств есть абсолютно другой опыт и другая практика. Сергей Востриков, компания Инфо-Эксперт: Я вернусь, на самом деле, на шаг назад. Вы вот провели небольшой опрос компаний, кто использует прожект-менеджмент и аккаунт-менеджмент. И как оказалось, таких компаний достаточно мало. А мы вот сейчас находимся на этапе, когда мы обдумываем вопрос построения этой модели. Я думаю, многие из присутствующих, их потому мало разделений, что люди не понимают, как эти процессы отстроить. В связи с этим вопрос: если мы говорим об отдельном аккаунт-менеджере, который ведёт коммуникацию с клиентом, и речь идёт о достаточно сложных проектах, которые требуют, ну, знания технической экспертизы. Как у вас строятся коммуникации? У нас вот чудесный аккаунт-менеджер, он всех в себя влюбляет, но он не технический специалист, и он, может быть, не знает многих аспектов, связанных с веб-разработкой. У нас есть чудесный прожект-менеджер, который знает всё, в данном случае конкретно о Битрикс, но он, в общем-то, не коммуникатор. Если с клиентом общается только аккаунт-менеджер, на наш взгляд, высока вероятность испорченного телефона. Когда аккаунт поговорил с заказчиком, он получил какой-то бриф, какую-то информацию от заказчика, и он своим словами старается передать её прожект-менеджеру, в результате какая-то информация теряется, и качество падает. Вы как? С этой проблемой сталкивались? Если сталкивались, то, как её решали? Спасибо. Олька Куликова: Ну, конечно, аккаунт не должен один находиться на технических встречах, на встречах, где речь идёт о технических потребностях или о проекте. На всех таких встречах аккаунт должен брать, я не знаю, технического директора, PM’а - и всех кого он посчитает нужным. Но просто аккаунт должен общаться с клиентом и в те промежутки, когда PM к клиенту не ездит. Ну, я, например, могу сказать, что на двух клиентах, если бы у меня было аккаунтов, мы бы не получили тот объём бизнеса от клиента, который мы сейчас имеем. Вот, точно бы не получили. Все, конечно, боятся, и мы боялись. Но надо попробовать. Начните с того клиента, где как бы уже есть хорошее отношение, но который достаточно большой для PM, и аккаунт точно ничего не испортит. Вот, ну как бы попробуйте, и если аккаунт хороший, то через полгода, вы увидите плоды. \ Алексей Довжиков: Мне только кажется, тут надо заречься от чего. Что у вас появляется аккаунт ради аккаунтинга. Ну, то есть это должно быть чётко поставленные разные цели для аккаунта и для PM’а, с разными KPI’ми , тогда это будет как-то результативно. Ольга Куликова: Ну, то есть, смотрите. У нас аккаунт отвечает за деньги часто, а PM отвечает за результат, и у них KPI такие. На самом деле, если PM будет плохо работать, то и денег у аккаунта будет мало. Соответственно, они не могут не дружить: в связке всё время находятся. И это вот очень-очень важно. Потому что были какие-то конференции, где говорили аккаунт, PM, они конкурируют, одному нужно больше денег получить, другому, чтоб рамки проекта не увеличились. Но вот если правильно KPI поставить тому и другому, если работает команда, и работает не каждый на свой интерес, а да, работает команда на общий интерес, то вот этой конкуренции не происходит. Синергия очень хорошая получается. Ну, это по моему опыту. Алексей Довжиков: Давайте ещё вопросы. (Спрашивающий не представился.) Вопрос: Дополнительные направления, дополнительные услуги. Как долго у вас в компании муссируется какая-то идея до выхода как доп. направления, когда вы понимаете, что надо выпускать как отдельное направление? И бывает ли такое, что просто какое-нибудь хобби, мелочь вырастает во что-нибудь серьёзное? Ну, из опыта. Алексей Довжиков: Я б, наверное, поделился, пока коллеги микрофон передают. У нас были успешные и неуспешные практики. И неуспешные практики практически все, когда мы пытались построить направления, с точки зрения, нанять людей и заставить их, соответственно, что-то делать и идти к какой-то цели. Все успешные направления – те направления, которые идут изнутри. Когда, соответственно, происходят какие-то запросы от клиентов, от которых кто-то не отказывается, а берёт ответственность на себя. Из серии: я готов быть ответственным для того, чтобы попробовать провести этот проект, потом второй, потом третий. Соответственно, он либо сам берёт, либо ему вменяют ответственность за это направление. У нас по практике только такие направления и выстреливали. И ребята, которые на себя не боялись брать ответственность, сейчас являются генеральными директорами этих компаний. Виталий Быков: У нас совсем мало времени, видимо. Я могу ответить так, что в «Red Keds» не было никогда стратегии лидерства, и мы запускали дополнительные услуги как отдельные услуги, когда уже рынок был готов. То есть вот Оля раскачивает сейчас мобильные технологии, раскачает, и мы тогда тоже туда войдём, когда уже будет побольше денег. Дмитрий, компания (?): Скажите, оценивали ли Вы и пробовали ли развивать направление разработки и коммерческих расширений, продаваемых через Marketplace или какие-то похожие аналоги?  Ольга Куликова: Нет, мы вот не играемся в эту игру. Дмитрий, компания Webcome: Здравствуйте. Я бы хотел уточнить. Смотрите. По поводу продаж. Как участвуют аккаунтеры, как участвуют, допустим, проджекты в первичных продажах? Алексей Довжиков: Я предлагаю, на самом деле, коллеги, у нас осталось минут пять, и тему аккаунтов и проджектов вынести на следующий перерыв. Вы подойдёте, я думаю, соберётся цела группа, и можно будет помучить. Давайте попробуем ещё парой вопросов закрыть тему дополнительных услуг, пообщаемся. Извиняюсь. (Спрашивающая не представилась.) Вопрос: Я вот хотела спросить. А вот бы ли со стороны предложения? Ну, вот обращается человек и предлагает инвестировать в проект. Алексей Довжиков: В проект, в направление, в компанию? В чём вопрос? Спрашивающая: Ну, дополнительно на какое-то направление, например, новое? Алексей Довжиков: Предлагали ли Вам открывать совестные новые направления, правильно? Спрашивающая: Да. Ну, то есть и проинвестировать какое-то конкретное предложение. Алексей Довжиков: Был ли у кого-то такой опыт прихода партнёров? Ольга Куликова: Вы знаете, было лет пять назад пару неудачных опытов, когда мы пытались совместно с кем-то какие-то направления запускать. И мы после этого перестали экспериментировать. Ну, то есть мы теперь если и продадим, то только контрольный пакет, вот. Мы просто не умеем, поэтому мы перестали это делать. Вот это вот просто наш опыт. Виталий Быков: Нет. Антон Черноталов: Очень часто посторонние клиенты приходят с какой-то идеей. Один раз обожглись – больше не будем. Алексей Довжиков: Мы закончили стратегию в 2013 году после двух неудачных экспериментов. Алексей Самойлов: У нас этот тренд, только, наоборот. То есть одна из моих задач: я смотрю на людей, на проекты наших коллег и им предлагаю. Так скажем, мы однажды усилили свою разработку значительно путём слияние с нашими коллегами, которые сильны были в этом. Сейчас у нас такие же планы на креатив, то есть мы сами, я сам перестал себя тешить надеждой, что в этом что-то может получиться без такого таланта как, скажем, у людей, которые не хотят быть лидерами. Вот. И поэтому мы смотрим на таких людей, и если они с нами начинают работать, из этого что-то вырастает. Алексей Довжиков: Давайте я всё-таки на правах ведущего задам последний вопрос в этой теме, и будем заканчивать. А вопрос, соответственно, если мы говори про дополнительные услуги, был ли у кого-то опыт партнёров хороших, когда вы сдали проект, подключили там какие-то дополнительные сервисы, передали клиента и зарабатываете на дополнительных услугах, но не на собственных. Или, наоборот, отрицательный. Алексей Самойлов: Вопрос непонятен немножко. Алексей Довжиков: ОК. Хорошо... Ольга Куликова: У нас отрицательный. Мы в своё время контекст через партнёров делали, и была договорённость, что мы имеем комиссию. И после первой кампании наша комиссия заканчивалась. И мы решили, что нам важнее иметь эту услугу. Потому что она иногда нам нужна, а уж комиссию мы на другом заработаем. Алексей Довжиков: Ну то есть только всё инсайт? Ольга Куликова: Ну, почему. Мы контекст до сих пор делаем через партнёров. Но мы потеряли надежду, что мы на этом ещё там какую-то комиссию заработаем. То есть если мы подрядчиков там привлекаем или партнёров, на тот же контекст или на сео, то мы его привлекаем потому, что нам эта услуга нужна, а не потому, что мы на этой доп. услуги хотим заработать. Алексей Самойлов: У нас есть один отрицательный опыт, когда мы работали для одной крупной компании на аутсорс. Мы оказались не так хороши, как мы себя заявляли. Но потом с этой же компанией у нас есть положительный опыт: мы уже два проекта взяли больших в тендерах, благодаря разделению компетенций. То есть мы предлагали только проектирование плюс SCRUM на разработке, а они предлагали креатив. И при этом и они, и мы смогли взять эти контракты по высокой рыночной цене. Алексей Довжиков: То есть не передача клиента, а именно, как срастание? Алексей Самойлов: Не передача. Мы клиенту говорим прямо, что это будет работать две компании. И, в зависимости от пожеланий клиента, если клиент абсолютно лоялен, мы заключаем два договора,  если ему не хочется вот этих всех бумажных дел, то мы выбираем, кто-то из наших юр. лиц берёт эту ответственность по договору. Но а дальше всё равно всё разделено. Виталий Быков: Я хотела сказать. У нас довольно большой вход клиентов. Ну, не знаю, как мне кажется, два клиента в день нам пишет. И мы их всё время стараемся передавать в какие-то партнёрские организации, и всё время ищем, с кем сотрудничать. И у нас есть небольшая комиссия от того, когда мы передаём прям клиента в какую-то компанию. Вот у нас есть там, в Новосибирске, в Ульяновске, в Казани, компании. Алексей Довжиков: Фактически это отдельно поставленный источник дохода. Виталий Быков: Нет, не поставленный, но сейчас отлаживается. Алексей Довжиков: Как решать задачу? Вот мы со своей стороны, у нас был опыт рекомендации сервисов, и мы пришли к тому что, если мы даём аутсорс или кого-то рекомендуем, то это только те направления, которые для нас являются основными. Соответственно, когда мы можем курировать. Когда ситуация, когда ты отдаёшь кого-то и рекомендуешь, то получается потом обратный эффект. Ты порекомендовал, кто-то облажался и за это потом с тобой ещё перестанут работать там по другим направлениям. Виталий Быков: Нет, мне, честно говоря, всё равно, если партнёр облажался. Мы честно говорим, что мы передаём вас партнёру, если вы хотите, получите нужную стоимость. Потому что мы передаём по стоимости. Тот бюджет, который нам не рентабелен, мы передаём. А дальше… Алексей Довжиков: То есть того клиента, который по-любому не ваш клиент, вы передаёте дальше? Виталий Быков: Да-да. Ольга Куликова: Я ещё, наверно, хочу сказать. У нас раньше был опыт, когда мы на какие-то услуги, которые сами не оказывали, приводили клиента в какие-то дружественные организации. На тот же там контекст или сео. И было несколько случаев, когда хорошие дружественные организация вдруг начинали считать этого клиента своим и начинали пытаться забрать у нас наши же услуги. Вот. С тех пор мы никого больше не приводим. И если мы сами не можем оказать эту услугу, или через подрядчика, или сами, то, в общем, это остаётся на совести клиента. Он или сам себе ищет подрядчика, ну, или как без услуги остаётся. Алексей Довжиков: Спасибо. Я думаю, что если у кого-то остались вопросы, вы сможете потом пообщаться. (Ещё один вопрос из аудитории очень просят.) Вопрос: Для завершения, чтоб картинка сложилась. А вы все представители компаний, вы в этих компаниях имеет долю в самом бизнесе, или это ваш полностью бизнес? И вот дополнительный проект. Получаете ли вы или тот, кто у вас начинает, в них долю участия? В бизнесе, имеется ввиду. Сергей Быков: Я да. Алексей Довжиков: У нас в компании в каждом направлении, если вот дополнительная услуга вырастает в отдельное направление, это отдельная компания. Там есть свой генеральный директор, по нашему мнению, он обязательно должен быть в доле компании. Нужна работать в одних интересах. Поэтому в сумме в группе компаний Trinet человек десять совладельцев там в разных местах. Спрашивающий: Я задам Вам ещё один вопрос. В терминах коллег это будет называться хостинг. А давайте назовём это вообще системное администрирование. Вот вы ж взяли разработку, а клиент говорит: «А я вообще хочу, чтоб вы вообще мне гарантировали 24/7 кластер, или вообще что-нибудь, или просто хостинг». Это доп. услуга, вы за это берётесь или «ну его, мы этим не занимаемся»? Ольга Куликова: У нас это услуга. Мы стараемся этим не заниматься, но так как у нас есть клиент, которому мы три года оказывали на 24/7 вместе с нашим подрядчиком хостингом и провайдером, то теперь мы пытаемся это масштабировать и сделать очень хорошую поддержку 24/ 7. Спрашивающий: То есть прям люди не спят ночью? Ольга Куликова: Ну, люди не спят ночью, но пока не у нас. Но сейчас мы думаем опять же, если у нас, с нашим ключевым клиентом, случится 24/7, то тогда их придётся сажать к нам, и мы постараемся это на других клиентах масштабировать. Но вообще это затратно людей к себе людей в три смены сажать. Вы понимаете, это целый процесс, это должен быть начальник, я не знаю, эти люди не должны водить ночами девочек в офис, эти люди должны не спать, да. В общем, это очень сложно, на самом деле. Поэтому если вы не умеете 24/7 прямо в офисе, то лучше этим не начинать заниматься. Спрашивающий: Ну, вообще это выгодно? Поддерживать так клиента. Ольга Куликова: Это очень выгодно. Спрашивающий: Вот, это уже интересней. Мотив решает другие проблемы. А у вас? Алексей Самойлов: У нас есть пару прецедентов, но имеющих такой не системный характер. Мы начали с того, что обслуживали МТС в сибирских городах. А там это одно из основных требований. Там мы решили это просто: что у нас есть человек, которому действительно могут позвонить хоть когда угодно ночью. Но, слава Богу, в МТС тоже работают люди, они ночью спят и по субботам спят, поэтому прецедентов было за шесть лет раза два. Но и, быть может, потому, что система ещё не падает. Это один случай. Второй случай - это интернет-магазин крупный, который тоже мы поддерживаем. Там тоже очень лояльный клиент, в общем, эта такая специфика: интернет-магазин церковных товаров, клиент – монах. Поэтому он очень лояльный, очень так редко будит. Тем не менее, вот эта вот вся история это действительно выгодно, потому что берём, как хостинг-провайдеры в этом случае, не за какие-то услуги, а за саму возможность обратиться в такое-то время. Это, конечно, выгодно. И сейчас мы просто это клиентам предлагаем, это такой спрос делаем. То есть если у нас будем критическая масса, в рамках этих проектов будет 300 рублей в месяц, это тогда будет интересно сделать такой офис 24/7. Потому что мы и так работаем из-за часовых поясов где-то 16 часов в сутки: у нас Барнаул засыпает, Москва просыпается – вот эти вот все дела. Поэтому для нас это не очень сложно. Были бы клиенты. Спрашивающий: Спасибо, коллеги. Виталий Быков: Вы можете как дополнительную услугу освящение сайтов открыть. (Смех в зале.) Спрашивающий: И тут же открылся бизнес. Долю берёшь? Виталий Быков: Тебе ответить про хостинг? У нас есть хостинг, естественно. Мы передаём хост хостеру. 24/7, я думаю, нет клиентов, но это заметная часть нашего бизнеса. Ольга Куликова: У нас сейчас такая проблема. Все спрашивают: «А Битрикс будет третей линией 24/7?» Я им говорю: «Нет». Спрашивающий: Ну, зря ты так говоришь. Я вообще могу сказать, что мы пробовали. Мы даже намекали об этом на форуме. Мы запускали. Как, ты правильно говоришь, люди начинали работать и по ночам, во-первых, они спят, а, во-вторых, они ничего не делают. И вы почему-то не пишите ночью, и это нормально. Они вот вечером всё разгребли и ночь что-то смотрят в интернете. Ольга Куликова: И им за это платят. Спрашивающий: Да. И люди устают. В общем, какая-то нервозность получилась. У нас тоже сегодня механизм, когда супер-тикеты срабатывают, у нас три человека автоматикой поднимаются, и начинают разбираться. Это более продуктивно оказалось. За всю историю было пять случаев, когда нужно было подключиться ночью. Алексей Довжиков: Наша практика показала, что в таких случаях клиент очень редко покупает именно решение задачи 24/7. Им важно иметь возможность обратиться 24/7. Мы говорим, что хостинг стоит столько-то, вы можете располагаться сами, а сопровождение, которое стоит в 2-3 раза дороже, в зависимости от хостинга, но зато вот вам телефон человека, которому вы можете позвонить 24/7. Ольга Куликова: Нет, ну критичность разная. Есть критичность бизнеса, когда просто позвонить недостаточно. Когда есть на восстановление упавшей системы час, да, то это совершенно другие бизнес-процессы начинаются. Алексей Довжиков: Всё. Давайте тогда уже дальнейшие обсуждения перенесём на после окончания мероприятия. А сейчас передадим слово следующим участникам. Спасибо большое! (Аплодисменты.)

Ссылки и коды

Прямая ссылка:
www.mcart.ru/video/w1477/

BB-код для форумов и блогов:
http://www.youtube.com/watch?v=zLk_ogYsET0

HTML-код: